So beenden Sie den Alarmzustand in Ihrem Team!

Vor einiger Zeit führte ich ein Training zum Thema „Achtsames Miteinander zur Resilienzstärkung“ durch. Darin ging es vor allem um das Beenden des chronischen Alarmzustandes, in den Teams & Organisationen immer wieder geraten. Wenn Teams in der Krise stecken, die Arbeitsbelastung über lange Zeit enorm hoch ist, die Zugehörigkeit zum Team schwindet und das Arbeitsumfeld von großer Unsicherheit geprägt ist, dann geraten die Teammitglieder und damit das gesamte Team sehr leicht in den sogenannten „Alarmzustand“, den wir aus der Stresstheorie von Hans Selye (1956) kennen. Dieser Alarmzustand kann dann jedoch zu weiterem destruktivem Verhalten im Team führen. Es kommt vermehrt zu Ausgrenzung, Schlechtmachen von Anderen, Anzweifeln der Führungskompetenz, etc.. Dahinter steckt auch der Schutz des eigenen Selbstwertes, der aber im Alarmzustand auf Kosten des Teams geht. Das Selbst wird wichtiger als das Team. Da die destruktiven Verhaltensweisen in den meisten Fällen nicht die gewünschten Veränderungen bringen, kann es in weiterer Folge zu Rückzug, Resignation und im schlimmsten Fall auch zum Burnout kommen. Folgendes Beispiel soll das illustrieren:

Richard, ein 38-jähriger Journalist bei einer großen Tageszeitung, kam zu mir ins Coaching, da er nicht mehr wisse, wie er seine Arbeitssituation meistern soll. Er ist ständig überarbeitet, schlaft schlecht, hat sonntags schon wieder ein ungutes Gefühl im Bauch und trägt ständig Konflikte mit seinen Kollegen, den anderen Abteilungen und seinen Vorgesetzten aus. Eigentlich verspricht ihm sein Chef schon seit 2 Jahren die Anzahl der MitarbeiterInnen aufzustocken, doch bis jetzt nur leere Versprechen. Dann kam noch die Coronakrise und damit sank die Wahrscheinlichkeit auf eine Aufnahme zusätzlicher MitarbeiterInnen weiter. Richard erzählte mir, dass es seinen KollegInnen nicht viel anders geht, auch sie seien überfordert, klagen ständig wie schlecht die Führungsetage den Laden führt und was denn alles schief läuft. Der chronische Alarmzustand erfasste anscheinend den gesamten Betrieb. Martin versuchte größtenteils unbewusst die ständigen Erniedrigungen seitens anderer Abteilungen und das dauerhafte „Nichterfüllen“ der eigenen und fremden Erwartungen so zu kompensieren, in dem er sich auch gegen andere MitarbeiterInnen und gegen seine Führungskräfte stellte. Dies kostetet zusätzliche Energie, die er eigentlich nicht hatte, und veränderte genau gar nichts. Richard war mittendrin im chronischen Selbst- und Teamalarmzustand.

Es dauerte eine Weile, genauer gesagt einige Wochen, bis Richard diese Tatsache erkannte und bereit war, einen anderen Weg einzuschlagen.

Ich möchte im Folgenden 3 Möglichkeiten aufzeigen, wie im chronischen Alarmzustand der Selbstwert durch das Team gestärkt werden kann und so eine Win-Win Situation entsteht.

1.) Zugehörigkeit & Psychologische Sicherheit schaffen

Das Team kann eine unendliche Ressource in schwierigen Phasen sein. Dann wenn es unangenehm wird, wenn die Unsicherheit steigt, wenn alle am Limit sind, genau dann braucht es Zusammenhalt im Team. Wie kann dieser in herausfordernden Zeiten gestärkt werden? Zum Beispiel in dem man versucht die Kommunikation zwischen Abteilungen, zwischen MitarbeiterInnen und Führungskräften, oder auch zum Kunden zu intensivieren. Das kann informell (gemeinsames Mittagessen, After Work Jause) oder formell (Meetings, in denen es nicht um Inhalte, sondern um die Kultur, das Miteinander geht) geschehen. Wie derartige Meetings ablaufen können werde ich im weiteren Verlauf dieses Artikels noch beschreiben. Eine weitere Möglichkeit Zugehörigkeit zu schaffen ist es als Führungskraft dem Team eine Zukunftsperspektive zu geben. Damit steigt auch die psychologische Sicherheit und ein Selbstwertschutz wird weniger notwendig. Feedbackgespräche mit Fokus auf positiven Dingen können ebenfalls die Zugehörigkeit und psychologische Sicherheit stärken.

Ich habe auch Richard geraten, dies als Teammitglied und Führungskraft zu tun. In den darauffolgenden Wochen verstärkte er die Kommunikation zu seinem Chef und seinen KollegInnen, er verteilte seinem „Erzfeind“ aus der anderen Abteilung sogar mal ein Kompliment, wie sehr der sich derzeit reinhaue. Prompt lud ihn dieser zum gemeinsamen Grillen in sein Haus ein. Richard spürte in diesen Wochen plötzlich eine ganz andere Motivation. Er war immer noch überarbeitet und überlastet, aber er hatte das Gefühl, dass er seine Arbeit auch für das Team machte, damit seine KollegInnen ebenfalls erfolgreich sein konnten, und so die „Krise“ gut überstehen würden. Spannenderweise hat sich also sein Motiv zu arbeiten, von „Geld verdienen & irgendwie überleben, “ hin zu „ich arbeite auch für mein Team“ geändert.

2) Vulnerabilität teilen

Menschen tendieren unter Stress und chronischem Alarmzustand dazu, entweder anzugreifen (Kampfreaktion), oder sich zurück zu ziehen (Flucht). Auch Totstellen und jemanden Anderen vorschieben sind mögliche Copingstrategien. Keine der hier evolutionär geprägten Verhaltensweisen tun dem Team gut. In der Kampfreaktion werden die Teammitglieder versucht fertig zu machen, in der Fluchtreaktion zieht man sich zurück, öffnet sich niemandem mehr und stellt sich den Herausforderungen nicht mehr. In der Totstellen-Reaktion wird man handlungsunfähig und resigniert und wenn man jemanden Anderen vorschiebt dann meistens in die „Täterrolle“, sodass man jegliche Verantwortung, z. B. über schlechte Ergebnisse oder Leistungen, an Andere abwälzen kann.

Um genau dem entgegen zu wirken, ist es von zentraler Bedeutung, in einem systemischen chronischen Alarmzustand die Möglichkeit zu schaffen, Vulnerabilität zu teilen. Damit ist nicht gemeint nur über seine Fehler und Schwächen zu sprechen, sondern vielmehr eine offene Gesprächskultur zu etablieren, in der das Gesagte nicht gleicht bewertet wird. Hier kommt der Ansatz der Achtsamkeit mit ins Spiel. Wenn Teammitglieder achtsam miteinander kommunizieren, sprich aktiv zuhören und das Gesagte nicht gleich werten, dann kann ein derartige Gesprächskultur entstehen. Wenn man keine Angst haben muss im Team etwas zu sagen, dann steigt auch die psychologische Sicherheit im Team. Die Folgen sind, dass aus Fehlern gelernt werden kann, Teammitglieder sich trauen innovativ und kreativ zu denken und zu handeln, und es weniger „Machtgehabe“ in Teams gibt.

Auch Richard versuchte im Verlauf unseres Coachings die Kompetenz „Vulnerabilität teilen“ anzuwenden. Er sagte mir, dass das zu Beginn nicht einfach war. Die Angst, man zeige zu viele Schwächen, man gebe zu viel Persönliches her, man verliere gar seine Autorität, all diese Sorgen begleiteten Richard in der Umsetzung dieser Verhaltensweise. Mit der Zeit aber erkannte er, dass das Zeigen eigener Schwächen und Unsicherheiten zu einer kollektiven Stärke führte. Auch MitarbeiterInnen seines Teams, sogar sein Chef hörte aktiver zu, wertete Aussagen nicht so schnell und teilte immer wieder mal einen Faux Pas oder „Fehler“ mit dem Team. Richard konnte sogar die Idee einer „Fuck Up Night“ in der Zeitung umsetzen. Ein Abend mit Pizza und Bier, an dem sich die KollegInnen samt der Führungsetage ihre größten Fehler und peinlichsten Momente ihrer beruflichen Karriere erzählten.

3) „Fortschritt-Meetings“

Aus meiner langjährigen sportpsychologischen Betreuungsarbeit im Spitzensport weiß ich, dass Teams, wenn es schlecht läuft, tendenziell weniger kommunizieren, als wenn es super läuft. Das bisschen an Kommunikation, das im Misserfolg noch vorhanden ist, geht meist in eine destruktive Richtung wie „nicht schon wieder der Fehler…“. Dabei sollte es genau umgekehrt sein, je größer die Probleme, je herausfordernder die Situation, und je größer die Gefahr des potentiellen Scheiterns, umso mehr und umso konstruktiver sollte kommuniziert und zusammengearbeitet werden.

Dies gilt für alle Branchen und Sektoren. Befinden sich Teams & Organisationen also im chronischen Alarmzustand, ausgelöst durch Corona, durch Konkurrenzdruck oder durch zu gering vorhandene Ressourcen, so sollten Reflexionsräume und Debrief-Meetings priorisiert werden. Führungskräfte und MitarbeiterInnen sollten in regelmäßig durchgeführten Meetings in die Metakommunikation gehen. Diese „Fortschritt“-Meetings können folgende Schwerpunkte besitzen:

a) Perspektivenaustausch, ev. auch mit externen Perspektiven um sogenannte „Blind Spots“ innerhalb der Organisation zu erkennen

b) Reflexionen: Was läuft gut, was kann verbessert werden und wo liegt unser Entwicklungspotential?

c) Austausch über die Kommunikation an sich – Wünsche, Kritik, Beschwerden zulassen (Vulnerabilität teilen)

d) Feedbackmeetings: Im Team sich gegenseitig Feedback geben um lernen zu können

e) Innovations- und Kreativitätsmeetings: Alle Ideen sind erlaubt, es gibt keine Bewertung!

Gestartet werden können derartige Meetings sehr unkonventionell, z. B. mit einer kurzen gemeinsamen Meditation um ins Hier & Jetzt zu kommen, oder mit einfachen Kick Off Übungen wie „sucht euch einen Gegenstand im Raum der die vergangene Arbeitswoche symbolisiert“. Hier gibt es eine Vielzahl an methodischen Möglichkeiten Meetings zu starten und auch wieder zu beenden. Kontaktieren Sie uns sehr gerne, wenn Sie weitere Ideen oder Input dazu möchten.

Auch Richard organisierte „Fortschritt“-Meetings für sein Team. Er schlug es auch seinem Chef vor, der zwar anfangs sehr skeptisch war, denn das kostet ja wertvolle Zeit, aber nach einigen dieser Meetings wurde auch er Fan davon und sah den Mehrwert fürs Team und sich selbst.

Richard war zwar auch 3 Monate nach Start unserer Zusammenarbeit immer noch überarbeitet und klagte über zu wenig personelle Ressourcen, aber viele dieser Belastungen konnten durch sein Team und auch seine Führungskraft kompensiert und neutralisiert werden. Das Team & die Organisation sind mittlerweile für Richard ein Auffangbecken, ein Ort an dem er seine Batterien auch wieder aufladen kann und ein sprichwörtliches „Kraftquelle“. Zitat: „Hätte sich die Kultur & der Zusammenhalt im Team nicht geändert, wäre ich entweder im Burnout gelandet oder arbeitslos da ich gekündigt hätte. Jetzt freue ich mich jeden Tag mein Team zu sehen und gemeinsam unsere Zeitung weiter zu entwickeln.

Zusammenfassend möchte ich festhalten, dass Zugehörigkeit & Psychologische Sicherheit schaffen, Vulnerabilität teilen und „Fortschritt“-Meetings zwar kein Garantieschein sind um Individuen, Teams & Organisationen erfolgreicher und resilienter zu machen, aber wesentlich dazu beitragen können und unbedingt in den unternehmerischen Fokus kommen sollten.

Überzeugen Sie sich selbst in dem Sie einige der angeführten Ideen & Inputs ausprobieren und schreiben Sie uns sehr gerne Ihr Feedback dazu an office@groundwork.team.

Ich bedanke mich bei Ihnen, dass Sie sich die Zeit genommen haben, diesen Beitrag zu lesen und damit in die Weiterentwicklung Ihres Teams, Ihrer Person und Ihrer Organisation investiert haben.

 

Mag. Thomas Kayer, Geschäftsführer Groundwork GmbH